Nuvole nere sul settore retail

Confesercenti continua a lanciare notizie allarmanti.
L’ultima riguarda la previsione che nei prossimi 5 anni ci saranno 81 mila esercizi commerciali in meno, con la conseguente perdita di 202 mila posti di lavoro. Le cause, oltre alla plurinominata crisi, anche il mancato ricambio generazionale .

In particolare il saldo negativo brucerà quasi 16 mila negozi di abbigliamento, più di 5mila negozi di calzature, quasi 7mila negozi di mobili ed elettrodomestici, circa 1500 panetterie, oltre 2mila negozi di fiori.

Nel frattempo la Confesercenti sta raccogliendo firme per una proposta di legge di iniziativa popolare per restituire alle Regioni potere decisionale sulle aperture domenicali dei negozi. Quali saranno la conseguenza di questa possibilità di scelta?

La ricetta Kodak per risalire al top

Nuove soluzioni commerciali, di imballaggio, di stampa funzionale e nei servizi alle imprese: ecco le nuove priorità dell’ azienda Eastman Kodak per riorganizzarsi come azienda concentrata soprattutto sulle soluzioni  Di conseguenza, l’azienda ha iniziato i processi di vendita per le sue attività leader del mercato di imaging personalizzate e di imaging dei documenti.

Kodak è convinta che la vendita di questi prodotti, insieme alle iniziative per la riduzione dei costi, la limitazione delle sue passività ereditate e la monetizzazione del portafoglio dei suoi brevetti di imaging digitale, costituiranno delle pietre miliari significative verso il completamento della riorganizzazione dell’azienda e della riemersione al successo.

Genova e Spezia si incontrano per il bene della Nautica

Sono alcuni giorni che seguiamo un dibattito nato attorno ad uno degli eventi fieristici più importanti d’Italia: il salone nautico di Genova. La 52° edizione, in programma dal 6 al 14 Ottobre, si era vista all’orizzonte arrivare nuvoloni del dubbio, quando il governatore della Liguria Claudio Burlando aveva sentenziato ”Non sta a me dire se si riuscira’ a ricomporre la frattura o se si trovera’ l’accordo per un salone parallelo. Per il prossimo anno bisognera’ attirare gli espositori con un salone bello ma piu’ sobrio e meno costoso. Ucina e Fiera dovranno ridimensionare i costi di gestione, guadagnare meno”. La frase è stato un commento riguardo alla frattura tra operatori della vela e l’organizzazione del Salone Nautico di Genova che aveva portato i primi a pensare un salone ‘parallelo’ a Spezia.
E’ di oggi la notizia sull’Ansa che, a seguito di un incontro istituzionale, e’ nata una stretta collaborazione tra Fiera di Genova, Ucina, Comune e Camera di Commercio di La Spezia e Regione Liguria che metteranno a punto un articolato programma di iniziative comuni per la valorizzazione della cultura e dell’economia del mare, a partire dalla sinergia gia’ in essere per Sea Future e Smart. Il progetto vedrà la nascita di un marchio “Regione del Mare”.

Sembra che sia stato scritto un lieto fine… Certo però non si dissolvono le nuvole nere che  minacciano tutto il settore: il fatturato della nautica è passato in pochi anni da 6 mld a 3 mld.

Perché le aziende non riescono a sfruttare le tendenze?

Identificare i trend è una cosa. Assicurarsi che il proprio gruppo di sviluppo prodotto li prenda sul serio e li integri nel modo giusto è tutt’altra cosa. Le ns ricerche hanno scoperto tre trappole che possono impedire alle aziende di sfruttare importanti trend di consumo.
1) Ignorare le tendenze che nascono al di fuori del proprio mercato.
La maggior parte delle aziende pensa ovviamente di offrire prodotti all’interno di categorie
predefinite. (“siamo una società di abbigliamento sportivo” “facciamo cosmetici” “progettiamo yacht di lusso” ). Spesso questa convinzione incanala tutto l’impegno per l’innovazione verso bisogni del consumatore ritenuti rilevanti all’interno della categoria. Anche quando le aziende sono alla ricerca sono alla ricerca di bisogni nuovi o latenti, spesso il loro scopo è scoprire i limiti dei propri prodotti esistenti, non inventarne di nuovi che tengano conto dei comportamenti del consumatore provenienti da ambiti lontani.
Risultato? Perdono occasioni generate dai trend che sembrano marginali.
2) Rispondere a un trend in modo superficiale
I trend non passano inosservati: sono messi in risalto dai media e possono influenzare i
dipendenti e i clienti principali di un’azienda. Questo potrebbe spingere gli esperti di ricerca e sviluppo e marketing a cercare di rispondere troppo rapidamente , prima che l’azienda abbia sviluppato una conoscenza profonda di come la tendenza stia influenzando i consumatori.
Risultato? Offerte mal concepite che non parlano ai nuovi bisogni e desideri dei consumatori e che spesso diluiscono,piuttosto che aumentare, l’equity del marchio. Xelibri 6 di Siemens, lo smartphone creato come aspettativa di icona femminile grazie a due specchietti ed ad una forma da trusse da trucco, ma chiaramente non contenendo trucchi. Un fiasco colossale.
3) Aspettare troppo a lungo
Rimandare l’azione può essere altrettanto pericoloso che rispondere troppo rapidamente.
Valutando l’incertezza riguardo all’importanza del trend e ai rischi di integrarlo in modo
scorretto, molte aziende preferiscono lasciare che altri guidino la sperimentazione.
Pensano che se un concorrente trovasse un’innovazione significativa, loro potrebbero seguirlo rapidamente. Questa strategia può funzionare a volte ma non è esente da rischi. Per esempio chi fa la prima mossa spesso preclude agli altri l’accesso a risorse preziose. Un caso su tutti nike+ , un kit e servizio web con partnership nike-apple che chiaramente viste le posizioni di entrambe le aziende, se un competitor volesse intentare l’entrata in una parte di mercato con qualcosa di simile, si troverebbe forse dif ronte una salita invalicabile.

Nuove tendenze e nuovi trend da integrare con il proprio business

L’avvertimento è: non ignorate le nuove tendenze che potrebbero sconvolgere il vs. business. L’attenzione dei manager deve essere massimale e devono essere spronati a pensare in modo più aperto e creativo a come i trend possono generare nuove value pro position nei loro mercati principali e fornire qualche consiglio di alto livello su come rendere le organizzazioni di ricerca di mercato e di sviluppo prodotto più pronte ad analizzare e sfruttare le tendenze.
A prima vista sembrerebbe di impiegare grandi risorse per integrare elementi di una tendenza apparentemente irrilevante nelle proprie offerte più essenziali difficilmente valga lo sforzo.
Le aziende posso adottare tre linee strategiche d’innovazione che possono seguire i trend
rilevanti:
Possono fondere aspetti del trend nella loro categoria per accrescere i prodotti e servizi.
Possono abbinare aspetti del trend con attributi della loro categoria per produrre offerte
radicalmente innovative che trascendano dalla categoria tradizionale e ne creino una nuova
Possono contrastare effetti della tendenza percepiti come negativi, sviluppando prodotti e
servizi che riaffermino i valori tipici della categoria.
Infondere e accrescere
L’obiettivo di questa linea guida e strategia consiste nel progettare un nuovo prodotto o
servizio che mantenga la maggior parte degli attributi e delle funzioni tipiche dei prodotti della sua categoria, ma ne aggiunga anche altri rivolti ai bisogni e ai desideri scatenati da un trend importante. In altre parole, questa strategia prevede l’accrescimento della categoria esistente, non l’invenzione di una categoria nuova.
Abbinare e trascendere
Questa strategia è piu radicale dell’approccio infondi-e-accresci. Implica l’abbinamento di
aspetti di value pro position di prodotti già esistenti con attributi che soddisfino le aspirazioni le
attitudini e i comportamenti che nascono da una tendenza per creare un’esperienza originale che potrebbe traghettare l’azienda in uno spazio di mercato completamente nuovo.
Contrastare e riaffermare
Questo approccio comporta lo sviluppo di prodotti o servizi che enfatizzino i valori
tradizionalmente associati con la categoria per fare in mopdo che i consumatori cancellino, o almeno mettano temporaneamente da parte, gli aspetti di trend che considerano negativi.

Check up aziendale…e un caffè

E’ sempre e solo questione di scelte e azioni.
Entro il 18 giugno fate una scelta importante.

Congiuntura flash: Maggio secondo il Centro Studi Confindustria

La situazione che ci presenta la Congiuntura (Csc) Flash di maggio del Centro Studi Confindustria non è delle migliori: la domanda interna (specie i consumi) cala più del previsto e l’export ha perso slancio rispetto a qualche mese fa, nonostante il commercio mondiale vada meglio». Il mondo del lavoro in difficoltà paralizza i giovani e le famiglie: il tasso di disoccupazione era a marzo al 9,8%. Questo scoraggiamento ha portato in Aprile i consumi ai minimi storici. La recessione non migliora e sembra che a seguirci potrebbe esserci anche la Germania e i Paesi Bassi; qui é scoppiata la bolla immobiliare, che rimane invece gonfia e minacciosa in Francia. L’economia tedesca nel complesso si espande, grazie ai servizi; ma l’impostazione deflazionistica per migliorare la competitività vacilla.

Sale anche la probabilità di una caduta del pil nel 2° trimestre 2012 più accentuata di quella prevista dal Csc a dicembre (-0,3%) e forse di quella stimata per il primo (-1,0%).
Il credit crunch si «è ulteriormente accentuato, sebbene i tassi abbiano smesso di salire; le banche denunciano tuttora difficoltà di raccolta e tendono a diminuire gli attivi».

Richard Ginori in liquidazione

Non bastano 277 anni di storia per evitare di cadere. Purtroppo leggiamo dal Sole 24 Ore che Richard Ginori, storica manifattura di porcellane di Sesto Fiorentino (Firenze) è stata schiacciata da 30 milioni di debiti e da una grave crisi di liquidità. Ieri l’assemblea straordinaria ha votato la messa in liquidazione della società presieduta da Roberto Villa, che alla testa di Starfin spa l’aveva rilevata nel 2007, e nominato i tre liquidatori che avranno il compito di gestirne il destino. Si tratta dello stesso Villa, di Marco Milanesio (presidente del collegio dei liquidatori) e di Nicola Lattanzi.
L’azienda conta 332 dipendenti e nessuno ha mai messo in dubbio la qualità della produzione di piatti e porcellane.
Dopo le perdite del 2011 (38,8 milioni quelle della capogruppo, che hanno portato il patrimonio netto negativo per 19,3 milioni), il capitale sociale era stato ridotto fino a finiere al di sotto del limite legale. In assenza di ricostituzione e di nuovi investitori, la strada è stata obbligata.
Peccato perché nello stesso anno la ripresa del fatturato (+24% con un totale di 44 milioni nel 2011) era stata elevata.