Quattro tappe per affrontare i trend

I Trend, tecnologici, economici, ambientali, sociali o politici che influenzano il modo in cui le persone percepiscono il mondo che le circonda e plasmano le loro aspettative riguardo ai prodotti e ai servizi, offrono alle imprese opportunità uniche per la crescita. Ma le aziende devono imparare a cavalcarne l’onda del successo. Se non lo fanno, rischiano di esser spazzate via dalla loro potente marea.
1) Identificare i trend significativi
Il primo passo ovvio consiste nell’identificare le tendenze in particolare quelle che risultano marginali dotate del potenziale per rimodellare il vs. business. In qualsiasi momento solo una manciata di trend importanti è in grado di cambiare le aspirazioni, le attitudini e i
comportamenti dei consumatori. Il nostro semplice esercizio può aiutarvi a valutare se certe forze o eventi costituiscono una tendenza che valga la pena sfruttare. Si basa sulle analisi seguenti:
effetto macchia d’olio – i cambiamenti avvengono in diverse aree della vita del consumatore? Per esempio considerate come i social network stiano influenzando le relazioni di amicizia ma anche quelli professionali.
Impatto – quanto sono profondi i cambiamenti nelle priorità delle persone nella percezione del loro ruolo nella società e nelle loro aspettative?
Portata – il trend coinvolge un vasto numero di consumatori attraverso diversi segmenti di
mercato?
Persistenza – ci sono indicazioni che questi cambiamenti saranno la forza dominante nel
comportamento dei consumatori per un lungo periodo?
2) Condurre due esplorazioni separate
Il passo successivo prevede due immersioni profonde completamente distinte.
La prima è negli effetti meno ovvi della tendenza: quali obiettivi, quali tendenze e percezioni importanti stanno emergendo tra i consumatori? la gente sta sviluppando nuove convinzioni riguardo ai ruoli e alle interazioni sociali?
La seconda esplorazione riguarda le percezioni e i comportamenti dei consumatori in relazione alla vostra categoria di prodotto. Diverse tecniche di ricerca possono aiutare bin queste analisi.
3) Confrontare i risultati
Una volta raggiunta una comprensione esaustiva degli aspetti più importanti del trend e della vostra categoria di prodotto, è giunto il momento di immaginare come gli aspetti chiave della tendenza possano entrare in relazione con gli aspetti chiave delle esperienze di consumo della vostra categoria. Potreste scoprire una grande corrispondenza, discrepanza o forse persino un conflitto latente tra la vs categoria e il trend con il quale vi state confrontando.
4) Isolare le strategie possibili
Una volta ottenuta una visione d’insieme su come i concetti importanti relativi alla vs categoria interagiscono con i cambiamenti vitali provocati dai trend negli atteggiamenti dei consumatori, potete determinare quale delle tre strategie di innovazione inseguire. Se la value pro position di base della vs. categoria continua a essere significativa per i consumatori influenzati dal trend, la strategia infondi e accresci vi permetterà di rinvigorire la categoria. Se l’analisi rileva una crescente discrepanza tra la vs categoria e la nuova attenzione dei consumatori, le vostre innovazioni devono trascendere la categoria per integrare i due mondi.
Infine, se gli aspetti della categoria si scontrano con cambiamenti indesiderati che emergono da un trend, potete contrastare questi cambiamenti riaffermando i valori di base della categoria stessa.

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Perché le aziende non riescono a sfruttare le tendenze?

Identificare i trend è una cosa. Assicurarsi che il proprio gruppo di sviluppo prodotto li prenda sul serio e li integri nel modo giusto è tutt’altra cosa. Le ns ricerche hanno scoperto tre trappole che possono impedire alle aziende di sfruttare importanti trend di consumo.
1) Ignorare le tendenze che nascono al di fuori del proprio mercato.
La maggior parte delle aziende pensa ovviamente di offrire prodotti all’interno di categorie
predefinite. (“siamo una società di abbigliamento sportivo” “facciamo cosmetici” “progettiamo yacht di lusso” ). Spesso questa convinzione incanala tutto l’impegno per l’innovazione verso bisogni del consumatore ritenuti rilevanti all’interno della categoria. Anche quando le aziende sono alla ricerca sono alla ricerca di bisogni nuovi o latenti, spesso il loro scopo è scoprire i limiti dei propri prodotti esistenti, non inventarne di nuovi che tengano conto dei comportamenti del consumatore provenienti da ambiti lontani.
Risultato? Perdono occasioni generate dai trend che sembrano marginali.
2) Rispondere a un trend in modo superficiale
I trend non passano inosservati: sono messi in risalto dai media e possono influenzare i
dipendenti e i clienti principali di un’azienda. Questo potrebbe spingere gli esperti di ricerca e sviluppo e marketing a cercare di rispondere troppo rapidamente , prima che l’azienda abbia sviluppato una conoscenza profonda di come la tendenza stia influenzando i consumatori.
Risultato? Offerte mal concepite che non parlano ai nuovi bisogni e desideri dei consumatori e che spesso diluiscono,piuttosto che aumentare, l’equity del marchio. Xelibri 6 di Siemens, lo smartphone creato come aspettativa di icona femminile grazie a due specchietti ed ad una forma da trusse da trucco, ma chiaramente non contenendo trucchi. Un fiasco colossale.
3) Aspettare troppo a lungo
Rimandare l’azione può essere altrettanto pericoloso che rispondere troppo rapidamente.
Valutando l’incertezza riguardo all’importanza del trend e ai rischi di integrarlo in modo
scorretto, molte aziende preferiscono lasciare che altri guidino la sperimentazione.
Pensano che se un concorrente trovasse un’innovazione significativa, loro potrebbero seguirlo rapidamente. Questa strategia può funzionare a volte ma non è esente da rischi. Per esempio chi fa la prima mossa spesso preclude agli altri l’accesso a risorse preziose. Un caso su tutti nike+ , un kit e servizio web con partnership nike-apple che chiaramente viste le posizioni di entrambe le aziende, se un competitor volesse intentare l’entrata in una parte di mercato con qualcosa di simile, si troverebbe forse dif ronte una salita invalicabile.

Nuove tendenze e nuovi trend da integrare con il proprio business

L’avvertimento è: non ignorate le nuove tendenze che potrebbero sconvolgere il vs. business. L’attenzione dei manager deve essere massimale e devono essere spronati a pensare in modo più aperto e creativo a come i trend possono generare nuove value pro position nei loro mercati principali e fornire qualche consiglio di alto livello su come rendere le organizzazioni di ricerca di mercato e di sviluppo prodotto più pronte ad analizzare e sfruttare le tendenze.
A prima vista sembrerebbe di impiegare grandi risorse per integrare elementi di una tendenza apparentemente irrilevante nelle proprie offerte più essenziali difficilmente valga lo sforzo.
Le aziende posso adottare tre linee strategiche d’innovazione che possono seguire i trend
rilevanti:
Possono fondere aspetti del trend nella loro categoria per accrescere i prodotti e servizi.
Possono abbinare aspetti del trend con attributi della loro categoria per produrre offerte
radicalmente innovative che trascendano dalla categoria tradizionale e ne creino una nuova
Possono contrastare effetti della tendenza percepiti come negativi, sviluppando prodotti e
servizi che riaffermino i valori tipici della categoria.
Infondere e accrescere
L’obiettivo di questa linea guida e strategia consiste nel progettare un nuovo prodotto o
servizio che mantenga la maggior parte degli attributi e delle funzioni tipiche dei prodotti della sua categoria, ma ne aggiunga anche altri rivolti ai bisogni e ai desideri scatenati da un trend importante. In altre parole, questa strategia prevede l’accrescimento della categoria esistente, non l’invenzione di una categoria nuova.
Abbinare e trascendere
Questa strategia è piu radicale dell’approccio infondi-e-accresci. Implica l’abbinamento di
aspetti di value pro position di prodotti già esistenti con attributi che soddisfino le aspirazioni le
attitudini e i comportamenti che nascono da una tendenza per creare un’esperienza originale che potrebbe traghettare l’azienda in uno spazio di mercato completamente nuovo.
Contrastare e riaffermare
Questo approccio comporta lo sviluppo di prodotti o servizi che enfatizzino i valori
tradizionalmente associati con la categoria per fare in mopdo che i consumatori cancellino, o almeno mettano temporaneamente da parte, gli aspetti di trend che considerano negativi.

L’arcobaleno di colori nel processo decisionale

Come abbiamo già raccontato, Edward De Bono ha identificato in 6 cappelli colorati i 6 modi di pensare che solitamente vengono utilizzati dalla nostra mente. Chissà se vi siete riconosciuti come utilizzatori più del cappello giallo o nero o rosso?
In realtà nel processo decisionale occorre utilizzare tutti e 6 i copricapi perché è più facile esporre una teoria, trasmettere un’emozione, fare una critica, analizzare una situazione al riparo metaforico di un cappello che ci consenta di ragionare di volta in volta in modo diverso, senza tuttavia mettere in discussione il nostro io, come si diceva all’inizio. Scopo di questo metodo è quindi permettere ad ognuno di occuparsi di una cosa alla volta, rendendo semplice un pensiero complesso, e di compiere “un’inversione di rotta” nel proprio modo di pensare parlando chiaro tra noi senza offenderci perché, come abbiamo visto, l’integrità dell’Io non viene scalfita. Per sviluppare idee nuove segui la sequenza e fai indossare “metaforicamente” il cappello contemporaneamente a tutti i partecipanti:

pre fase : Cappello Bianco
1 – Cappello verde : brain storming senza critica, tutte le idee devono essere dette, meglio scritte, individualmente e poi condivise, anche quelle che possono apparire le più assurde. E’ la base: più ce ne sono e meglio è.
2 – Cappello giallo : fase che comprende la valutazione RAZIONALE positiva, la ricerca di vantaggi e benefici e lo sviluppo costruttivo dell’idea.
3 – Cappello nero : analisi RAZIONALE dei limiti e dei possibili effetti negativi.
4 – ancora Cappello giallo : per individuare gli strumenti necessari per superare quei limiti.
5 – Cappello rosso, libero spazio all’emotività.
6 . Cappello blu , ora raduniamo le idee su una matrice SWOT e scriviamo il progetto.

I metaforici cappelli favoriscono l’attivazione di diversi settori della mente, creando una mappa esauriente in grado di guidare efficacemente dall’intenzione all’attuazione. I sei cappelli per pensare consentono di dirigere il nostro pensiero verso mete sicuramente più interessanti di quelle che avrebbe potuto raggiungere se fosse rimasto in balia di schemi abitudinari.

«Le nuove idee sono la sostanza del cambiamento e del progresso in ogni campo, dalla scienza all’arte, dalla politica alla felicità personale. » (Edward De Bono)

Per cambiare gli schemi, gioca con i cappelli!

Edward De Bono è considerato uno degli studiosi di primo piano nel campo del pensiero creativo e laterale. Nel suo libro Il meccanismo della mente (1969) ha descritto il modo in cui il sistema nervoso del cervello si autorganizza, così da permettere alle informazioni di organizzarsi in modelli. Il presupposto della tecnica è che quando ci si trova davanti a un problema o una decisione, si è portati a usare contemporaneamente vari atteggiamenti di pensiero: quello logico, quello emotivo, quello creativo, ecc.. Il risultato è spesso una grande confusione, perché ognuno di questi approcci tende a prevalere sugli altri. Informazioni, logica, aspettative, emozioni e intuizioni si affollano in noi, offuscando una chiara visione delle cose, questo può rallentare o addirittura compromettere processi decisionali. De Bono propone una distinzione in sei diversi modi di pensare, visualizzandoli in sei cappelli di colori diversi.
IL CAPPELLO BIANCO, neutro come il suo colore, indica l’oggettività, la realtà dei dati, dei fatti e delle informazioni sui quali non vi è dubbio. Chi indossa il cappello bianco fornisce dati indiscutibili, quasi “recitando” la parte di un computer e questo è il punto di partenza comune a tutti in ogni situazione o discussione.
IL CAPPELLO VERDE è la voce della fantasia, delle idee, è lo spazio lasciato al più ardito pensare. Il cappello verde serve per produrre il pensiero creativo, cercare alternative, per superare ciò che è noto, ovvio e soddisfacente. Il cappello verde è fondamentale quando ogni sforzo per la soluzione di un problema è risultato vano. Alla nozione di giudizio si sostituisce quella di movimento, pensare con il cappello verde significa muovere da un’idea per approdare a una nuova idea.
IL CAPPELLO GIALLO , solare e positivo, è il cappello ottimista, che riesce a coltivare la speranza e a esprimersi con pensieri positivi, vedendo il lato buono delle persone, delle cose, delle situazioni. Il pensiero con il cappello giallo, fondato su una base logica, valuta guadagni e benefici, offre suggerimenti e proposte concrete, è connesso alla fattibilità e alla realizzabilità, è speculativo, è teso alla ricerca di opportunità e allo sfruttamento di occasioni. L’analisi dei “se” è uno degli aspetti speculativi del cappello giallo. Se il cappello bianco ha messo in evidenza in modo neutrale alcuni aspetti positivi di un certo problema, il cappello giallo, deliberatamente, cercherà gli strumenti per sfruttare in modo costruttivo quegli aspetti positivi.
IL CAPPELLO NERO è la voce del famoso “avvocato del diavolo”, è quello che esamina tutti gli aspetti negativi, l’aspetto critico. Con il cappello bianco vengono presentati i fatti, con quello nero li si mette alla prova. Con il cappello nero si individua, in modo obiettivo, ciò che è debole, ciò che è falso, scorretto, sbagliato o in disaccordo con l’esperienza, si additano i rischi, i pericoli e le lacune di un progetto, gli errori o le errate procedure di metodo. Il pensiero con il cappello nero è sempre logico-negativo, ma non emotivo. Nel prendere in esame il cappello nero, occorre tenere conto dell’attrazione esercitata dal negativismo e della tendenza che si ha nell’indulgervi. Il pensiero negativo attrae perché porta a risultati immediati, al contrario, l’idea costruttiva non produce risultati finché qualcuno non ne dimostra la validità.
IL CAPPELLO ROSSO è guidato dalla emotività: il cappello rosso legittima emozioni ma anche intuizioni, sentimenti, presentimenti o sensazioni. Se si impedisce nel corso di un ragionamento, di dare libero sfogo alle emozioni e ai sentimenti, essi rimarranno nascosti nello sfondo ma eserciteranno comunque un’influenza occulta. È opinione corrente che le emozioni ostacolino il pensiero. È invece importante tenerne conto perché decidere resta sempre, comunque, una questione emotiva. Una volta costruite le mappe del pensiero su un dato problema, la scelta del percorso è determinata dai nostri giudizi e dalle nostre emozioni.
IL CAPPELLO BLU ha il compito di organizzare, di tradurre le idee in pratica: è il pannello di controllo dell’intero processo, analizzando e assimilando le idee che gli altri cappelli hanno aiutato a sviluppare e traendo le conclusioni. Questo significa che organizza il pensiero necessario per esplorare l’argomento. Il pensatore con il cappello blu è il direttore d’orchestra, colui che individua e mette a fuoco i problemi, impone l’indice dei documenti di programmazione, definisce gli obiettivi che devono essere raggiunti e gli argomenti che dovranno essere affrontati, formula le domande, controlla il rispetto delle regole del gioco, impone l’adozione del ragionamento. In un certo senso, è colui che sviluppa e personalizza il software necessario per la funzione del pensiero attorno a un dato problema. Successivamente, provvede alle sintesi, ai quadri d’insieme e alle conclusioni.

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